浙建“十二五”規劃宣貫

——大時代·新篇章

開場白：剛剛過去的2010年，是收官“十一五”、謀劃“十二五”的關鍵之年。上至國家下至各級政府以及各類企業、經濟主體，都花了很大力氣來研究謀劃“十二五”的發展道路。集團公司“十二五”規劃經過多輪研究討論、多方征求意見，數易其稿，已經基本定稿，并上報國資委。3月9日下午，省國資委陳正興主任、潘曉波副主任一行10位同志到集團聽取“十二五”規劃的編制情況，對集團“十二五”規劃的高起點、高質量、目標誘人等方面給予了肯定，同時也提出有關修改的意見。集團“十二五”規劃勾勒了我們發展的藍圖，是我們未來五年的行動綱領。今天我著重跟大家談一談我對集團愿景、目標的理解。

一、我們要到哪里去？——集團愿景

第一講：什么是愿景

第二講：集團的愿景

第三講：愿景與五年目標的關系

第一、什么是愿景？愿景是陳述企業未來渴望發展的狀況，它提供企業的價值取向和改革動向的指南，是促使企業員工全力實現共同理想的原動力。愿景是一個企業的靈魂，沒有愿景，企業就沒有未來，沒有成功的愿景，企業就不會有持久的旺盛的生命力。

大家比較熟悉的通用電器公司的愿景是“使世界更光明”，IBM公司是“無論是一小步還是一大步，都要帶動人類的進步”；蘋果公司是“讓每人擁有一臺計算機”；福特汽車公司是“讓大眾能擁有汽車”。中國企業文化理論包含愿景、使命和核心價值觀，愿景就是解決企業是什么？我為什么的基本主題。比如，中國聯想集團“未來的聯想應該是高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。”

優秀企業成長的背后，總有一股經久不衰的推動力——企業愿景激勵著這些企業不斷向前。愿景是企業更高層次的追求。在西方的管理論著中，許多杰出的企業大多具有一個特點，就是強調企業愿景的重要性。因為唯有借重愿景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，提高組織生產力。

德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？這三個問題集中起來體現了一個企業的愿景，是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。那么我們浙建集團的愿景是什么？我們要到哪里去？我們未來是什么樣的？“十二五”規劃給出了明確的答案。

第二、浙建愿景：國際化的建筑投資運營商

集團“十二五”規劃提出要成為“國際化的建筑投資運營商”這一愿景，包含了三層意思。首先，浙建立足于建筑產業。無論是專業化還是多元化，始終都圍繞大建筑產業，在建設自身核心能力的基礎上發展。在這樣的愿景下，集團堅持突出主業不動搖。其次，浙建要成為建筑投資運營商。我們集團的名稱當中有“投資”兩個字，然而集團當前的投資功能還遠未發揮應有的作用。“十二五”期間，集團要花大力氣增強投資功能，建設精于投資的團隊、積累經驗，使實業投資在帶動集團產業鏈發展中發揮的舉足輕重作用。未來的浙建，一定要突破低層次的競爭，通過產業鏈協同和商業模式創新，成為集投資、建設、制造、經營與服務于一體的綜合性產業集團。最后，我們努力的方向是要成為具有國際競爭力的跨國公司。怎么認識國際化，專家學者有不同的認識。一般認為有六個方面的指標：（1）有國際化的視野；（2）有全球的資源配置；（3）有一定的與國外合作的程度；（4）在國外或地區有1-2個以上生產經營機構；（5）在國際排名上有一定的地位；（6）在國外業務占企業總量的10%-30%。集團去年海外經營收入7.2億，占集團總量310億的2.33%，利潤1890萬，占3.6億總利潤的5.2%。這要求集團要具有全球視野，著力于海外市場開拓，在全球范圍內配置資源，吸收引進國際先進的商業模式和管理理念。

你想成為什么，所以你能成為什么。視野有多大、舞臺就有多大，在愿景這個問題上，我們要解放思想，看得更遠一些、想得更久一些。

愿景只有被我們集團的每個員工都知道、理解，才是鮮活的；只有被我們大家認同，才是有生命力的。每個員工都應當知道集團未來的大目標，都要看到在這樣的方向下個人會是怎樣的成長和發展。在未來的發展中，當我們遇到重大問題、搖擺不定的時候，看看我們的決策是否符合愿景的要求；當我們遇到困難挫折、灰心氣餒的時候，看看愿景，收拾心情卷土重來；當我們打了勝仗、喜不自勝的時候，看看愿景，不驕不躁、再接再厲。

第三，愿景與5年目標的關系

愿景能夠指出企業的生存領域，指出企業未來一段時間應該成為什么樣的企業。它能促使企業資源產生整體感并對未來的前程達成共識。如果說愿景是企業行動的精神和動力，那么目標就是具體的步驟和方向，是愿景實現的途徑和方法。空有愿景是沒有用的，能夠依據愿景制定現實的企業執行目標及策略，才能使企業向實踐共同愿景的藍圖邁進。“十二五”規劃提出的“轉型升級，增強實力，整體上市”的目標，就是走向愿景在“十二五”時期的戰略目標。怎么實現這個目標？

首先來看“轉型升級”。集團“十二五”規劃明確指出要“在業務結構、市場布局、商業模式、科技創新、人才隊伍、經營管理、集團管控等方面實現全面轉型”。

（1）業務結構轉型有三層意思，在六大業務板塊中，大力發展盈利水平較高的房建以外板塊；在房建板塊中，提高建筑安裝、裝飾的占比；在房建項目中，提高“高、大、精、尖、特”項目比重，提高自營項目比重，最終業務結構要實現房建施工業務與其他建筑業務7：3格局。

（2）市場布局轉型要求我們堅定不移地大力實施“走出去”戰略，進一步落實“基地化、區域化、規模化”，到2015年，實現省內市場與兩外市場的結構逆轉，省外市場占集團總體營收的60%以上，海外市場占集團營收10%以上,形成外向經營為主的市場新格局。

（3）商業模式轉型是企業最本源的創新，其要點是要實現從產業鏈低端走向高端。過去我們建筑主業尤其是施工業務的收益過分依靠管理費收入，設計、材料、服務等產業鏈高利潤環節綜合效益未能有效發揮，未來我們要在產業鏈延伸、工程總承包、建筑工業化、城市運營等等方向上探索，一句話，對外要推動投資運營一體化經營，對內要打造資源共享增值平臺。

（4）科技創新的轉型升級，要求我們高度重視“綠色、環保、節能”等新理念新趨勢蘊含的產業機會，高度重視建筑安全，并以此為契機，打造以節能環保技術為核心、以建筑安全為特色的科技競爭力。       十大關鍵技術

（5）人才隊伍的轉型關鍵是要統籌推進“科技領軍人才、經營管理人才、專業技術人才、項目管理人才、高技能人才、黨群政工人才”六支隊伍建設，以適應業務、市場轉型升級的要求。

（6）經營管理轉型，主要是體制機制上的創新，從粗放到精細、從計劃到市場、從分散到集中，逐步推進標準化的管理模式，進一步激發員工隊伍的活力。

（7）集團管控轉型，一方面要做強總部、強化總部引領作用，另一方面是要構建以戰略型管控為主，兼有財務型和操作型管控的綜合管控模式，管控模式的轉型升級最終還是為了充分發揮大集團優勢，以艦隊式整體作戰的形式增強我們的競爭力。

    第二，五年目標要求我們“增強實力”。

首先，我們要正確認識企業實力的一般概念。企業實力包括硬實力和軟實力。硬實力一般體現在雄厚的財力、先進的設備、寬裕的廠房、一流的人力資源、先進的工藝技術、卓越的產品質量、龐大的銷售網絡、規模巨大的產能，具有規模效益和較高的市場占有率等9個方面。所謂軟實力則更多體現在文化影響力（包括企業文化和品牌文化），企業核心理念、企業原創設計和創新能力、    共識和能力、執行力、學習能力、國際標準化率等7個方面。以此對照集團、實力的差距非常之大，提出增強實力，極具針對性。而要增強實力，首先要提高盈利能力。

也許有同志要說，集團已經是一家實力雄厚的企業了，也許還有同志還在為我們有幾百個億的產值而沾沾自喜。我認為在集團內部，對我們自身實力的認識，對我們的行業地位的認識，到了必須要轉變的時候。輔導我們上市的中介機構，一針見血地指出浙建盈利能力偏弱；在此次“十二五”規劃的編制過程中，規劃小組進行了大量的行業研究，收集整理了許多同行企業的數據，盡管我們在規模上保持了浙江省內的領先地位，但是在反映企業發展質量、發展后勁的關鍵指標上，我們已經顯著地落后于標桿企業。我們目前的盈利能力較弱，有管理的問題，也有經營的問題；有歷史的原因，但更主要的是我們自身的責任。對于我們浙建來說，未來五年實力增強，關鍵是盈利能力的顯著提升，從具體的評價指標來說就是利潤總額和凈利潤率。從發展質量來看，凈利潤率指標甚至更加重要一些。有了這個總目標，我們在搞經營的時候，就一定要多分析投入產出，多分析影響利潤率的因素，改變過去追求規模的一些片面做法，在發展質量上面多做文章。盈利能力從哪里來？通過優化產業結構實現從產業鏈低利潤區向高利潤區轉移；通過國際化經營在全球配置資源，降低成本；通過投資功能的建設，以資本運作的方式帶動產業鏈發展，以資本的力量來構筑競爭壁壘；通過集團管控的升級，充分發揮大集團優勢，尋求規模經濟效應、范圍經濟效應。我們要通過五年的奮斗，不斷創新商業模式，不斷提升管理效能，實現集團的華麗轉身，使建筑投資運營商這一戰略構想初具雛形。

    “六大問題整改”

集團“十二五”目標的第三個關鍵詞是“整體上市”。可以說，上市是衡量我們“十二五”發展的硬指標、金標準。集團“十二五”的規劃核心就是上市規劃，“十二五”的戰略要旨就是上市戰略。要實現這個目標，我們的建筑主業經營優勢要更加突出，整體盈利水平要明顯提升，治理結構、內控水平、信息披露等要符合上市公司要求。上市以后還要持續地規范運作，通過良好的業績獲得資本市場廣泛認可。整體上市目標艱巨而激動人心，在我們這一代浙建人手中完成上市是歷史賦予我們的光榮使命，希望集團上下堅定信心、革除陳疾，加快業務重組、加強財務規范，扎實有力地全面推進上市工作，統一思想，顧全大局，深思熟慮，凝聚力量，科學合規，突出重點，責任到人，發揚努力干、拼命干、刻苦干的奉獻精神，在集團發展史留下濃墨重彩的一筆。

當我們實現了“轉型升級、增強實力、整體上市”，意味著集團真正成為一家集投資運營于一體的建筑業上市企業，往我們的愿景邁出了堅實的一大步。

二、愿景與戰略

（一）一大三轉變戰略

（二）戰略途徑

美國管理學家錢德勒認為“組織跟隨戰略，沒有正確的戰略就沒有正確的組織”。一個企業，如果沒有戰略，就好像沒有舵的小船，會在原地打轉；如果沒有戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。

企業戰略要解決“企業想做什么？”、“企業能做什么？”、“企業可以做什么？”三個基本問題。好的戰略能夠明確企業的目標、實力及環境，在瞬息萬變的時代，始終指導企業向正確的方向成長；海爾在“名牌戰略”思想指導下，從瀕臨倒閉的集體小廠發展成為知名的跨國企業，實現了成功的騰飛。魯冠球演繹的“萬向”更新，實踐證明，同樣是審時度勢、戰略制勝。再如美國的西南航空公司，針對美國航空等多艙級運營公司，在外部市場競爭中確立了“單一經濟艙飛行”、“空中巴士”的戰略定位，創造便宜、便利的客戶價值，使西南航空成為了短途飛行之王，成為了美國航空史上連續四十多年不虧損的惟一企業。這些企業贏在哪里？贏在戰略。反之，一個企業如果戰略失敗，往往導致方向性的錯誤、全局性的失敗。

浙建集團“十一五”期間提出了大集團戰略，經過實踐的檢驗，切切實實引領我們實現了總量增長、結構優化、效益提高、品質提升。未來五年，我們進入科學發展、轉型發展的重要時期，更加需要一個明晰的戰略來指導我們的工作。集團領導班子率同“十二五”規劃工作小組，共同對內外部環境進行了審慎分析，對發展中的問題和困難進行了深入思考，對集團發展模式進行了系統論證，在“轉型、創新、和諧、惠民、綠色”發展理念指導下，提出了“一大三轉變”總體戰略。總體戰略分為戰略主旨和戰略路徑，主旨解決思想層面的問題，路徑解決實踐層面的問題。

首先來看戰略主旨。“十二五”規劃提出高舉中國特色社會主義偉大旗幟，以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，繼續全面實施“八八戰略”和“創業富民、創新強省”總戰略，以科學發展為主題，以轉型升級為主線，以實現整體上市為主攻方向，著力推動集團“一大三轉變”的戰略，堅持大集團全產業鏈聯動發展，由“機會導向”向“戰略導向”轉變，由“自身縱向比較”向“行業對標”轉變，由“追求規模數量”向“追求規模數量與質量和效益并重”轉變，使浙建成為集投資、建設、制造、經營與服務于一體的綜合性產業集團，成為浙江省建筑業行業的代表。

為什么要堅持大集團戰略？回顧“十一五”，正是在大集團戰略推動下，在黨組織建設、思想政治工作的堅強保證下，通過引領模式，不僅思想認識得到巨大轉變，集團上下的凝聚力向心力不斷增強，在發揮產業鏈整體優勢、實現產業鏈一體化運營等方面，為集團母子公司共贏發展創造了新的大集團運作機制。“十二五”要繼續堅定不移地實施大集團戰略，進一步推動資源要素的優化整合，推動優質資產向優勢板塊、優勢企業集聚，形成資金集約、布局合理、技術先進、智力支撐和管理有效的良好發展態勢，構建“集而成團、團而合力”的良性互動局面，構筑新的競爭力。

為什么提出三個轉變？首先來看轉變之一。在集團過去的發展中，有許多經營決策都是機會型的，憑借企業領導人的市場敏感，抓機遇、謀發展。比如我們國內市場的布局，很多是奔著某個項目機會去的，對這片區域持續的成長性、對該區域市場的延續開發、對整個集團在該區域的布局都沒有深入的研究和思考，最后形成集團今天全國市場戰線長、但缺少強勢區域市場的局面。再如產業延伸方面，過去我們做房地產，也更多地是看中房地產行業的機會，對于房地產業務與集團其他業務如何整合、如何互動都沒有系統梳理，對房地產業務在集團內的定位也沒有完全達成共識，更談不上資源傾斜、品牌建設等等戰略性的舉措。未來我們要從“機會導向”向“戰略導向”轉變，意味著要有所為有所不為，符合戰略方向的，我們不計較眼前得失，要從長遠出發夯實基礎、培養團隊、建立關系；不符合戰略方向的，即使機會誘惑很大，也要清醒判斷、合理把握。從“機會導向”向“戰略導向”轉變，還意味著“統籌規劃、協同推進”，要改變過去子公司各